AHİ TEŞKİLATINDA YÖNETİM FONKSİYONLARIYLA UYGULAMALAR Bölüm 1
Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim, literatürde kabul görmüş beş yönetim fonksiyonudur. Henry Fayol tarafından 1925’te önerilen bu beş fonksiyon, hâlâ yönetimle ilgili çalışmalarda referans olarak kabul edilmektedir ve konuyla ilgili birçok çalışma yapılmıştır. Ancak 13. yüzyılda ortaya çıkan Ahilik felsefesinin yönetim anlayışını, yönetim fonksiyonları açısından bütünüyle irdeleyen bir çalışmaya rastlanmamıştır. Bu çalışmadaki amaç, beş yönetim fonksiyonunun Ahi teşkilatındaki uygulama örneklerini incelemektir. Araştırmanın sonucunda beş yönetim fonksiyonunun her birinin Ahi teşkilatlanmasında kullanıldığı görülmüştür. Ahilikteki yönetim fonksiyonlarına ilişkin uygulama örneklerinin işletmecilik bakış açısıyla sorgulanması, yönetim literatürüne anlamlı katkılar sağlamaktadır
1. Giriş
İşletme yönetiminde fonksiyon kavramıyla, yöneticilerin yerine getirmek zorunda oldukları görevler ifade edilmektedir (Şimşek ve Çelik 2008, 132). Yönetim sürecinde yerine getirilen faaliyetlerin ayrı başlıklar altında incelenmesiyle de yönetim fonksiyonları ortaya çıkmıştır. Yönetim sürecinde yerine getirilen yüzlerce faaliyet, birkaç temel başlık altında toplanmakta ve bu başlıkların her biri bir yönetim fonksiyonu olarak incelenmektedir (Öz 1998, 120). Yönetim fonksiyonlarının neler olduğu konusunda bilim adamları arasında kesin bir görüş birliği yoktur. Kullanılan yönetim fonksiyonlarına ilişkin unsurlar, yazarın konuya olan bakış açısına göre farklılaşmaktadır.
Yönetim olgusunu bir “süreç” olarak gören ilk yönetim bilimci olarak bilinen Henry Fayol, yönetimin fonksiyonlarını planlama, örgütleme (organizasyon), yöneltme (emir-kumanda, yön verme), koordinasyon (eşgüdümleme) ve denetim (kontrol) olarak beş başlık altında toplamıştır (Savi 2009, 167; Turner ve Keegan 1999, 298). Geniş bir araştırmacı kitlesi de (Kerzner 2009, 5; Şimşek 2007, 215; Şimşek ve Çelik 2009, 25; Genç 2008, 59; Aktepe 2009, 110-111; Uygur 2010, 89) Fayol’un bu sınıflandırmasını esas alarak çalışmalarını yapmışlardır. Miner’in 1983 ve 1986 yılları arasında 21 yayınlanmış kitap üzerinde yapmış olduğu araştırma sonuçlarına göre, 17 kitap Fayol’un en az dört yönetim fonksiyonunu çalışmalarında kullanmışlardır. Üç kitap, üç fonksiyonu esas almıştır (Carroll ve Gillen 1987, 38).
Literatürde yapılan yayınlar incelendiğinde, kimi yazarların koordinasyon fonksiyonunu ayrı bir yönetim fonksiyonu olarak benimsemediği görülmektedir (Carroll ve Gillen 1987, 38). Temel gerekçeleri ise, koordinasyon fonksiyonunun diğer tüm fonksiyonların bünyesinde yer aldığıdır (Dinçer ve Fidan 2009, 152). Örneğin Daft ve Marcic (2006, 7) ve Beijerse (1999, 98) yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme, yöneltme ve denetleme olarak ele almışlardır.
Yönetim fonksiyonlarının neler olduğu konusunda farklı kavramlar zikreden akademisyenler de bulunmaktadır. Örneğin Steiner (1979, 4) yönetim fonksiyonları olarak planlama, örgütleme, yöneltme, motive etme ve denetleme sınıflandırmasını kullanmaktadır. Fottler (1981, 4) aynı sınıflandırmayı dört başlık altında ele almakta, yöneltme ve motive etme fonksiyonlarını birlikte değerlendirmektedir. Cemalcılar ve arkadaşları (1985, 99) yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme, yöneltme, düzenleştirme ve denetim olarak ele alırken; Dinçer ve Fidan (2009, 152) planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol olarak kabul etmişlerdir. Lorenzana (1998, 6) çalışmasında planlama, örgütleme, kadrolama, motive etme ve denetleme fonksiyonlarını esas almıştır. Öz (1998, 120-121) çalışmasında yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon, denetim, karar verme, personel olarak sınıflandırmıştır. Johnson ve diğerleri (1964, 373) planlama, örgütleme, haberleşme ve kontrol fonksiyonlarından bahsetmektedir. Bazı yazarlar ise (Negandhi ve Estafen 1965, 311; Akdemir 2006, 137) bu fonksiyonları planlama, organize etme, kadrolama, yöneltme ve denetleme olarak tanımlamıştır.
Kimi yazarlar, Fayol’un belirlediği beş fonksiyonu geliştirmeye yönelik çalışmalar yapmışlardır. Fayol’un yönetim fonksiyonlarına ilişkin görüşlerine bu anlamdaki katkılardan biriri Gulick yapmıştır. Gulick 1936 yılında hazırladığı bir raporda ve 1937 yılında Urwick ile birlikte yapmış oldukları bir çalışmada, yönetim fonksiyonları olarak POSDCORB ifadesini kullanmışlardır. Bu kapsamda yedi işlevden söz eden Gulick, yönetim fonksiyonlarını İngilizce baş harflerinin karşılıkları olan planlama, örgütleme, personel yönetimi, yönlendirme, eşgüdüm, raporlama ve bütçeleme olarak kabul etmiştir (Leblebici 2008, 112). Kimi yazarlar ise, Fayol’un beş yönetim fonksiyonunu kullanmak yerine yönetim profili çizmeye yönelik çalışmışlardır.
Örneğin Henry Mintzberg üç tane kişiler arası ilişki rolü, üç tane formal olmayan rol ve dört tane karar verici rol belirlemiştir. John Kotter ise yönetim fonksiyonları olarak 15 özellik sıralamıştır (Luthans 1988, 127).
Akademisyenler, yönetim fonksiyonlarıyla ilgili farklı kavramlar kullansalar bile, bunların içerikleri incelendiğinde Fayol’un önerdiği fonksiyonların temel alındığı ve aynı bakış açılarının olduğu görülmektedir. Başka bir deyişle Fayol’un yapmış olduğu yönetim fonksiyonlarına ilişkin sınıflandırmayla ilgili kapsam fazla bir değişikliğe uğramamıştır. Çalışmada yönetim fonksiyonlarının Fayol’un öne sürdüğü gibi planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim olarak ele alınmasının uygun olacağı düşünülmektedir.
2. Ahi Teşkilatında Yönetim Fonksiyonlarına İlişkin Uygulamalar
Sosyal, ekonomik ve kültürel hayatta yeni bir yaşam şekline geçiş, oldukça önemli ve köklü değişiklikleri beraberinde getirmektedir. 11. yüzyılda Selçuklular döneminde yerleşik hayat tarzına yabancı olan ve bu şekilde yaşayanlara “tembel” anlamına gelen “yatuk” diye hitap eden Türkler, Anadolu’ya gelmişlerdir (Poyraz 1996, 140). Türkler Anadolu’ya geldiklerinde, Doğu Roma’nın Anadolu üzerinde hâkimiyeti zayıflamış olup Anadolu’da yaşayan halkın can güvenliği sağlanamaz durumda ve ağır vergiler altında inleyen gayri memnun bir kitlenin varlığı bilinmektedir (Kolbaşı 2005, 59). Bu dönemlerde Anadolu’ya gelip yerleşik hayat tarzını benimseyen Türkler için, esnaf ve sanatkârların önemi ön plana çıkmıştır. Ayrıca Türklerin askerî güçlerinin yanı sıra ekonomik dengeyi sağlayıp bu alanda da etkili olmaları gerekiyordu. Bunun için önce ticaret ve sanatı geliştirip kalite ve fiyat kontrolünü etkin olarak sağlamaları şarttı (Gökbel 2004, 413). Ancak, Türkler Anadolu’daki şehirlere yerleşirken bu bölgede el sanatları ve ticaret, özellikle Bizans’ın geliştirdiği Rum ve Ermenilerin tekelindeydi. Asya’dan gelme sanatkâr ve tüccar Türklerin, yerli tüccar ve sanatkârlar karşısında tutunabilmeleri, onlarla yarışabilmeleri, yalnızca aralarında bir teşkilat kurarak dayanışma sağlamaları, bu yolla iyi, sağlam ve standart mal yapıp satmaları ile mümkün olabilirdi. Ahi Birlikleri, bu şartların tabii bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır (Çağatay 1974, 59).
Çalışmanın bu bölümünde, Fayol’un öne sürdüğü beş yönetim fonksiyonuna ilişkin Ahi teşkilatındaki uygulama örnekleri incelenmiştir. Her bir yönetim fonksiyonunun Ahi teşkilatındaki uygulama örnekleri ayrı bir başlık altında ele alınmıştır.
2.1. Ahi Teşkilatında Planlama
Ahi teşkilatında hammadde temini, bölüşümü, kullanımı ve üretimin her evresi belli kural ve yöntemlere bağlanmıştır (Çağatay 1981, 111-112). Her ahi belirli kalite ve miktarda mal kullanmakta, belirli üretim tekniklerine bağlı kalarak üretim yapmakta ve imal ettiği eşyayı belirli fiyata satmaktaydı (Burak ve Özçelik 2004, 203). Teşkilatta ihtiyaca göre planlama esastı. İhtiyacın azaldığı zamanlarda üretimi sınırlandıran teşkilat, kendi prensiplerine uygun olarak ihtiyacın arttığı zamanlarda üretimi de artırmak için tedbir almaktaydı (Ekinci 1991, 105). Üretimdeki sınırlandırmaların temel amacı, ihtiyaçtaki azalmanın yanı sıra emeğin ve üretimin değerini bulmasıydı (Şimşek 2002, 180-181). Örneğin debbağ (derici) esnafları meşin ve özellikle sahtiyan (işlenmiş deri) üretiminde bütün Avrupa’da çok aranan ve benzeri yapılamayan mamulleri ile ün yapmışlardır. Debbağ esnafları, Avrupa’da karşılarına çıkarılan korumacı gümrük duvarlarını aşarak ihracat yapabilmişler ve özellikle de sarı ve kırmızı deride rakipsiz kalmayı başarmışlardır. Batıya ihracatı 15. yüzyıla kadar giden bu ürünlerde dış talep o kadar aşırı olmuştur ki, devlet iç pazar ihtiyacını karşılayabilmek için ihracatta miktar kısıtlamasına ve hatta zaman zaman tümü ile yasaklamalara başvurmak zorunda kalmıştır (Bayraktar 1984, 130). Ahi teşkilatında üretilecek miktarın önceden planlanması ve zaman zaman sınırlandırmaların yapılması, üretime ilişkin kapsamlı bir planlama sürecini temsil etmektedir. Ahi teşkilatında işyeri sayısı da belirli bir plan dahilindeydi. İşyeri açabilmek için meslekte yetişmiş olmak ve sırasıyla çırak, kalfa ve usta mertebelerine ulaşmış olmak gerekmekteydi. Usta olduktan sonra da ancak müsait bir yer varsa dükkân açılmasına izin verilirdi. Çünkü halkın ihtiyacına göre işyeri planlaması yapılırdı (Şimşek 2002, 188). Ahi teşkilatında yer alan her birlik, üyelerinin ürettiği malın standardına göre fiyatlarını tespit ederdi. Örneğin bir ayakkabı alan insan, ödediği fiyata göre bunu ne kadar süre giyebileceğini bilirdi. Belirtilen zamandan önce, ayakkabı kullanılamaz hale gelirse, ayakkabıyı aldığı sanatkâra götürerek parasını geri alırdı (Ekinci 1991, 70). Ayakkabının dahi ne kadar süreyle giyilebileceğinin planlandığı Ahi teşkilatında, fiyat ve nitelik açısından da standartların dikkate alındığı anlaşılmaktadır. Ayrıca Ahi teşkilatlanmasında personel tedarikinden denetim prosedürlerine kadar her alanda planlama uygulamalarının var olduğunu söyleyebiliriz.
Devam Edecek…
