Ortaklık Kültürünün Farklı Boyutları Bölüm 7
D- Surec Boyutu
Herhangi bir kurumun yönetimi bir defaya mahsus başlayıp gelişen ve bitip tükenen bir hadise değildir. Sürekli tekrar edilen faaliyetlerden meydana gelen işletmecilik, yönetim faaliyetini de sürekli olarak tekrarlanması gereken bir özelliğe kavuşturur. Bir işletmenin üretim, pazarlama, insan kaynakları, muhasebe, finansman, araştırma-geliştirme ve halkla ilişkiler gibi fonksiyonlarının yanında, iletişim, kriz yönetimi, zaman yönetimi gibi çeşitli bağlantı süreçleri de bulunmaktadır. işletme ortaklarının hem işletme fonksiyonlarının, hem de bağlantı süreçlerinin işletilmesi hususunda planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol gibi yönetim fonksiyonlarını da başarıyla ifa etmeleri başarı açısından zorunludur. Ortaklık zihniyetine dair algılamalarının temel belirleyici olacağı bu durum, fiili başarının kaçınılmaz ve en etkin yoludur. Bu nedenle ortakların davranış alanına yönetim fonksiyonları ve işletme fonksiyonları açısından bakmak yararlı olacaktır.
1- Yönetim Fonksiyonları Açısından
Bir yönetici yönetim faaliyetini yerine getirirken, bir dizi fonksiyon kullanır. Bu fonksiyonların benzer faaliyetler sınıflaması kullanılarak elde edilen başlıkları temel olarak beş tanedir: Planlama, organize etme, yöneltme, koordine etme ve kontrol… Bütün fonksiyonların gerektiği gibi işletilebilmesi de ancak yöneticilik görevine sahip ortakların bu fonksiyonlarla ilgili olarak alacakları kararlarda kendilerine veri sunacak bir karar destek sistemi kurmaları na bağlıdır. Bir işletmede ortaklar, işletmeyi daha etkin ve verimli hale nasıl getireceklerinin cevabını her zaman aramalıdırlar. Ancak bu cevabı ararken mevcut örgütsel performansı ölçmeli ve yönetim fonksiyonlarını iyi işletip işletemediklerini de kontrol etmelidirler.
a- Planlar Ortaklar için Ortak Bir Hareket Dilidir
Planlama yönetim faaliyetinin ilk fonksiyonudur. Her yönetim faaliyetinin başarıya giden yolu etkili bir planlamadan geçer. En çok bilinen tanımıyla planlama, “neyin, ne zaman, nerede, kim tarafından ve nasıl yapılacağının önceden belirlenmesi”dir. Bu tanıma uygun olmayan bir düşünce oluşumu, ortaklar için gelişigüzellik anlamına gelecektir. Bu ise, işletmenin içerisinde faaliyet gösterdiği ve statik olmayan çevre şartlarında değişime ayak uyduramayan bir süreci beraberinde getirecektir. Planlama aslında sadece işletmeler için değil, bireyden devlete insana dair tüm faaliyetler için gereklidir. Üstelik bu gün artık başarılı işletmelerde kısa vadeli planlamadan çok, uzun vadeli ve stratejik planlama gerçekleştirilmektedir. Çünkü stratejik planlama ortaklara, gelecekte kârı en yükseğe çıkarabilmek için şimdiden ne yapmaları gerektiğinin yollarını açar. Ortaklar planlamaya bu şuurla da yaklaşmak zorundadırlar.
Planlamanın, bazı kısmî sakıncaları yanında, gerektiği gibi yapıldığı zaman pek çok faydası vardır. Bu faydaları aşağıdaki gibi sayabiliriz:
– Ortakların anlaşmazlığa düşmelerine engel olacak standartlar belirlenmesine imkân verir ve bu standartlar kullanılarak sonuçlar değerlendirilebilir.
– Ortaklar planlama sayesinde daha yararlı metot ve süreçler geliştirebilir.
– Zaman ve emek israfı azalır.
– Plansız çalışma, ortaklarda stres ve başka türlü sinir bozucu rahatsızlıklar meydana getirebilir. Planlama bunu önler.
– Yetki devrini kolaylaştırarak, işletmenin esnekliğini artırır.
– Amaçların önemini ön plana çıkarır.
– Faaliyetlerin amaçlara uygun olup olmadığını kontrol imkânı verir.
– Koordinasyon meydana getirir.
– En çok da büyük bir çatışma alanı olan ortaklar arası görev bölümünü kolaylaştırarak, uzmanlaşmalarını sağlar.
Ortaklar, planlamada ortaya çıkabilecek eksiklikler için önlemlerini aldıkları sürece planlamadan bekledikleri sonuçlara ulaşabileceklerdir. Fakat bunu başarabilmeleri için, öncelikle planlama eğitimine ve disiplinine sahip olmaları ve plan yapmanın başarı için ilk ve en temel yol olduğunun farkında olmaları gerekir.
b- Örgütleme Planın Eylemdeki Adıdır
Yönetimin ikinci fonksiyonu örgütlemedir. Örgütleme stratejik karar almayı ve uygulamayı gerektirir. Çünkü örgütleme fonksiyonu maliyetli bir iştir ve ortaklar bu işi yerine getirirken uzun vadeli düşünerek eylem yapmak zorundadırlar. Stratejik karar almada ortaklık kültürü ve süreçlerinin katkısının büyük olduğu da unutulmamalıdır. Örgütleme işletmenin yapısıyla ilgili süreçlerin oluşturulmasını ifade eden tüm eylemleri içine alır. Belirlenen hedeflere ulaşmak için yapılan planların uygulamaya konularak, görevlerin tanımlanması ve bu görevlere uygun kişiler getirilerek, öngörülen şekilde gerçekleştirilmesi süreci şeklinde tanımlanabilir. Örgütleme fonksiyonu sonucunda ortaya çıkan yapısal sistemin adı ise örgüttür. İki veya daha fazla kişinin tanımlanan bir amacı gerçekleştirmek üzere işbirliği yapmaları ve bu işbirliği sonucunda ortaya çıkan sistem şeklinde ifade edilebilecek örgüt, planlamanın somut sonucu olarak görülebilir. Bu bir anlamda ortakların ortak dilini taşıyan bir yapı anlamına gelecektir. Örgütleme fonksiyonu yerine getirilirken uyulması gereken birtakım ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
– işbölümü ve uzmanlaşma ilkesi: Görevler düzenlenirken işbölümü ve uzmanlaşmayı sağlayacak şekilde düzenlenmelidir.
– Hiyerarşik yapı ilkesi: örgütleme gerçekleştirilirken, yukarıdan aşağı doğru bir yetki kademesinin oluşturulmasına ve kumanda birliğinin tesisine imkân verilmelidir.
– Amaç birliği ilkesi: Çalışanlar ve görevler arasında işletme amaçları etrafında birlik sağlanabilmelidir.
– Emir-komuta birliği: Her astın sadece bir üstten emir alması sağlanabilmelidir.
– Sınırlı denetim alanı ilkesi: Her üste ancak kontrol edebileceği kadar ast bağlanmalıdır.
– Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi: Yetki verildiğinde sorumluluk, sorumluluk yüklendiğinde yetki denk bir şekilde verilmelidir.
– Yetki devri ilkesi: Gerektiğinde karar verme yetkilerinin alt kademelere devredilebilmesi gerekir.
– istisnalarla yönetim ilkesi: Yönetici rutin işlerin yetkilerini alt kademelere bırakarak istisnaî ve hayatî öneme sahip durumlarda yetkisini kullanmalı ve gerekeni yapmalıdır.
– Denge ilkesi: Örgütlemeye gidilirken örgütsel dengeye dikkat edilmeli ve dengesiz yapı veya uygulamalara meydan verilmemelidir.
– Verimlilik ve etkinlik ilkesi: Her faaliyet en verimli ve etkin şekilde yerine getirilebilmelidir.
– Basitlik ilkesi: Kurulan sistem basit ve kolayca anlaşılır bir şekilde tesis edilmelidir.
– Esneklik ilkesi: Çevresel değişmelere imkân verebilecek bir örgütleme gerçekleştirilebilmedir.
– Açıklama ilkesi: Görev, yetki ve sorumluluklar açık bir şekilde tanımlanmalıdır.
Örgütleme ile planlar hayata geçirilir. Ortaklar planları hayata geçirirken, hangi ilkelere uyacaklarını da örgütleme fonksiyonunun gereğini yerine getirerek öğrenmiş olurlar.
c- Eylem Yöneltmeyle Başlar
Üçüncü yönetim fonksiyonu yöneltmedir. Planlama ve örgütlemeden sonra sıra yöneltmeye gelir. Çünkü artık elemanların verimli ve etkin bir biçimde çalışmaları sağlanacak ve sisteme işlerlik kazandırılacaktır. işlerlik kazandırılan sistemde, insan kaynaklarının amaçlar doğrultusunda etkili kullanımı için yöneticinin bütün sevk ve idare gücünü kullanması gerekecektir. Motivasyon şarttır. Başarılı
bir personel yönetimi ve empati gerekmektedir. Yöneticinin motivasyon gücünü kullanırken yerine getireceği görevlerin tamamı yöneltme fonksiyonunu oluşturacaktır.
Yöneltme fonksiyonunun başarısı, yöneticinin yöneticilik yetenek ve birikimini etkili kullanımına bağlıdır. Bu noktada ön plana çıkan en önemli iki kavram iletişim ve motivasyon kavramlarıdır. Yönetici elemanlarının performanslarını, moral ve motivasyonlarını, örgütsel ve bireysel faktörlerin, yönetim stilinin ve iletişimin önemli ölçüde etkileyeceğini bilmek zorundadır. Yöneticinin başarılı bir iletişimci olması ve insanları motive etmede maharet göstermesi, onların amaçlar doğrultusunda sevk ve idaresini ve beklenen sonuçlara doğru yöneltilmelerini daha kolay hale getirecektir. iletişimde ve motivasyonda problemler yaşayan bir yöneticinin, başarılı bir yöneltici olması beklenemez.
Yönetici yöneltme fonksiyonunu yerine getirirken iki temel ilkeden yola çıkabilir. Bu ilkelerden birincisi amaç birliği ilkesidir. Yönetici elemanları amaçlar doğrultusunda yönlendirirken, onların kişisel beklenti ve amaçlarıyla işletmenin amaçlarını uyumlaştırmaya çalışmalıdır. Aksi takdirde çatışmalar meydana gelecek ve yöneltmeden beklenen sonuç alınamayacaktır. Yöneticinin yöneltmede dikkat etmesi gereken ikinci ilke ise emir-komuta birliği ilkesidir. Rol çatışmalarının yaşanmaması, emek ve kaynak kayıplarının ortaya çıkmaması için, kumanda birliğinin sağlanması zaruridir. Eğer matriks bir örgütlenme varsa, bu durumda matriks kültür yerleştirilmeli ve iki üstlü ast ilişkisi hem yöneticiler, hem elemanlarca en iyi şekilde kavranmalıdır. Normal bir örgüt yapısında ise her astın sadece bir üstten emir alması sağlanmalı ve rol çatışmalarına meydan verilmemelidir. Yönetici yöneltme fonksiyonunu kullanırken birtakım unsurlardan yararlanacaktır. Bunların başında yöneticinin sahip olduğu güç ve kullandığı otorite gelir. Güç ve otoriteye dayandırdığı yetkiyle emir verme hakkına sahip olan yönetici, çalışanları ancak bu sayede yöneltme hakkını elde etmiş olacaktır. Güç, zorlayıcı, yasal, ödüllendirme, benzeşim ve uzmanlık gücü; otorite ise geleneksel, karizmatik ve yasal otorite olarak sınıflandırılmıştır. Yetki
emir-komuta, kurmay ve fonksiyonel olarak ifade edilirken, emir de kapsam, biçim ve niteliğine göre türlerine ayrılmıştır. Emir-komuta yetkisi bir üstün bir asta hiyerarşik düzen içerisinde emir verme ve itaat bekleme yetkisidir. Kurmay yetki sadece fikir verme, öneride bulunma hakkını anlatır. Fonksiyonel yetki bir üstün diğer bölümlerdeki bir elemana kendi iş alanına giren durumlarda neyi nasıl yapacağının belirlenmesiyle ilgili olarak verdiği emirleri içine alır. Emirler ise, kapsamlarına göre genel ve özel, niteliklerine göre kesin ve kesin olmayan, biçimlerine göre de yazılı ve sözlü emirler şeklinde açıklanmışlardır. Yöneltme fonksiyonu ile ilgili tüm bu açıklamalar ve yöneticinin bu fonksiyonu yerine getirirken sahip olduğu konum, aslında ortaklar için de aynı öneme sahiptir. Onların yöneticiler olarak görev yaptıkları her durumda dikkat etmeleri gerekecek yöneltme faaliyeti, aralarındaki ilişki ve koordinasyon sürecinde de büyük önem arz eder. Eğer onlardan herhangi biri diğerinin astı sayılabilecek bir pozisyonda iş görüyorsa, üst pozisyonundaki ortak yöneticinin kendisine yön verme faaliyetlerine itibar edecek ve uyumlu tepkiler göstererek, diğer çalışanlara örnek olacaktır. Aksi takdirde bu fonksiyon işlememiş olacaktır. Böyle bir durumda diğer çalışanların ortaklara karşı tavır ve tepkileri de belirlenmiş bir standarda göre değil, onlarla ilişkilerine göre şekillenecektir. Bu ise hem kurum olma özelliğine engel olur, hem de gelişimi ve ekip başarısını zedeler.
d- Koordinasyon Sinerji Doğurur
Yönetimin dördüncü fonksiyonu koordinasyon ya da diğer bir ifadeyle uyumlaştırmadır. Yöneticinin yönetim faaliyetini uyguladığı birimin çalışanları ve eylemleri arasında bir uyum meydana getirmesine koordinasyon denir. Bir işletmenin büyüklüğü ve faaliyet alanı, o işletmenin koordinasyon kabiliyetini önemli ölçüde etkileyerek, koordinasyonun zorlaşmasına veya kolaylaşmasına vesile olur.
Bir işletmede departmanlar birbirleriyle verimli ve işin gerektirdiği etkin ilişkiler kurabiliyorlarsa, aralarında uyum varsa, birbirlerinin iş süreçlerini biliyor ve nerelerde ilişkiye girmeleri gerektiğini kavrayabiliyorlarsa, kendi faaliyetlerini diğer departman faaliyetleriyle uyumlaştırmak için sürekli mücadele veriyorlarsa, bu işletmenin koordinasyon açısından başarılı bir işletme olduğu hükmüne varılabilir. Koordinasyon sağlayacak olanlar tabii ki, en başta yöneticilerdir. Yöneticilerin kendilerini koordine etmesiyle çalışanlar belirli bir koordinasyon alışkanlığı edinebilirler. Bu alışkanlık bir kültür haline gelerek, işletmeye sonradan dahil olan çalışanlara da yansıyacak ve süreklilik kazanacaktır. Koordinasyonun da diğer yönetim fonksiyonları gibi birtakım ilkeleri bulunmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
– Departmanlar arası işbirliği: Her departman diğer departmanlarla iş gereği kurması gereken ilişkileri kuracak, yatay ve dikey işbirliğine gidecektir.
– Çatışmaların uygun usullerle çözülmesi ve çatışan tarafların birleştirilmesi: Her işletmede çatışmalar yaşanabilir. Bu kaçınılmaz bir sonuçtur. Ancak önemli olan, yöneticilerin çatışmaları işletme lehine çözerek, sonuçlandırabilmeleridir.
– Ortak sorumluluk ilkesi: Yöneticiler çalışanlara ortak sorumluluklar yükleyerek, onları kapsamlı bir gaye etrafında bütünleştirip koordine edebilirler. Yöneticiler koordinasyon gerçekleştirirken işletmenin yapısından, iletişimden, plan ve programlardan, uygun eleman seçiminden, ödüllendirmeden yararlanabilirler. Her ne şekilde olursa olsun, amaçlardan sapmalar her zaman için koordinasyonu bozacaktır. Koordinasyonun ortaklar açısından da büyük önemi vardır. Ortaklar kendi aralarında da koordineli çalışmayı başarmak zorundadır. Aksi takdirde uyumlu bir şekilde işletmenin üst düzey yönetimini sağlayamayacaklar ve çeşitli problemlerle karşı karşıya kalacaklardır. Ortakların koordinasyonu ise, başından beri bu kitapta anlatılanların ortaklar tarafından iyi şekilde kavranmasına ve uygulama alanına aktarılmasına bağlıdır. Aksi takdirde hem uygulamalarla ilgili, hem de ortaklık hususuyla ilgili çatışmalar yaşanacak ve koordinasyon önemli ölçüde bozulacaktır.
e- Kontrol Olmadan Başarı Ölçülemez
Yönetim fonksiyonlarının sonuncusu kontroldür. Bir işletmede yöneticiler, beklenen rollerle sonuçları karşılaştırıp kontrol fonksiyonunun gereklerini yerine getirmelidir. Kontrol sonuçlarla beklentilerin birbirleriyle bağdaşıp bağdaşmadığını belirleme eylemidir. Eğer bağdaşma problemi varsa, eksiklikler giderilmeye çalışılır. Yapılanların belirlenmesi, yapılması gerekenlerin bilinmesi ve ikisi arasındaki farkın ortaya konulması şeklinde tanımlayabileceğimiz kontrol, görevleri inceleme, neyin yapılmakta olduğunu izleme, sapmaları düzeltme imkânı sağlar. Yararlı bir kontrol süreci, yararlı ve etkin bir karar alma ve uygulama ile gerçekleşebilir. Karar alma başarısı ise ciddi bir karar analiziyle mümkündür. Ancak bundan sonra yönetici, kararların uygulamasından doğan sapmaları belirleyerek giderme aşamasına gelecektir. Yönetici özellikle sapmaların meydana getireceği zararları önlemek için, sapmaları en aza indirmek zorundadır. Bunu da ancak etkin bir kontrol sistemi kurmakla mümkün kılabilir. Etkin bir kontrol sisteminin bazı önemli özelliklere sahip olması zorunludur. Bu özellikler şunlardır:
– Anlaşılır olmak
– Örgütsel düzeni izlemek
– Sapmaları anında ortaya koymak
– Esnek olmak
– Sapmaların nasıl giderileceğine dikkat çekmek
– Ekonomik olmak
– Geleceğe yönelmek
– Kuşatıcı olmak
– işletme yapısına uygun olmak.
Yönetici başarılı bir kontrol faaliyetini üç aşamada tamamlayabilir:
– Karar verme aşaması: Kontrol sürecinin nasıl gerçekleştirileceğiyle ilgili verilecek kararlar aşamasıdır.
– Uygulama aşaması: Kararların uygulamaya konulması aşamasıdır.
– Değerlendirme aşaması: sonuçların değerlendirilmesini ifade eder. Görüldüğü gibi yönetim süreci içerisinde bir kontrol mekanizmasına gerek olduğu gibi, kontrol süreci de kendi içinde bir kontrole ihtiyaç duymaktadır. Başarılı bir kontrol mekanizması en başta standartların belirlenmesine bağlıdır. Standartlar belirlendikten sonra gerçekleşen durum ölçülecek, standartlarla gerçekleşen durum karşılaştırılacak ve sapmalar belirlenerek düzeltici tedbirler alınacaktır. Kontrol fonksiyonu için kullanılabilecek en önemli kontrol araçları şunlardır:
– Yönetici gözlemi
– iç faaliyet kontrolü
– Başa baş analizleri
– istatistik ve raporlar
– Bütçeler.
Yönetimin bir süreç olduğunu daha önce ifade etmiştik. Bu süreç işletmecilik faaliyeti veya örgütsel hayat devam ettikçe devam eder. Yönetici her an bir planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon veya kontrol eylemi içerisinde olabilir. Aynı anda birden fazla fonksiyonu kullanmak zorunda kalabilir. Bu fonksiyonları bir sıra halinde düşünebileceğimiz gibi, iç içe geçmiş olarak da düşünebiliriz. Çünkü işletmecilik faaliyeti bu karmaşayı doğurabilecek niteliktedir. Unutulmamalıdır ki, kontrol faaliyetine müracaat etmeden hiçbir yöneticinin başarıyı ölçmesi mümkün değildir. Kontrol sayesinde yöneticiler, çalışanların kendileri için belirlenmiş standartları ne ölçüde yakalayabildiklerini tespit etme imkânına kavuşacaklardır. Performans faktörleri olarak yetenek ve motivasyonun bir araya gelmesiyle oluşan sonucu ölçebilecek ve elemanlara uygulayacakları eğitim faaliyetinin boyutları tespit edebileceklerdir. Kontrol fonksiyonunun ortaklık anlayışı açısından da önemi büyüktür. Ortakların birbirlerini kontrol etmelerinin yolu, bireysel ve duygusal algılamaların ötesine geçerek, örgütsel bir yaklaşımla ve süreç anlayışıyla hareket etmelerinden geçer. Ancak o zaman birbirleri hakkında sağlıklı bilgilerle konuşma ve yargılama imkânı elde edebileceklerdir. Bu yapılmadığı takdirde değerlendirmeler ya subjektif ve tek yanlı olacak, ya da önyargılara dönüşen bir takım hatalara dayanacaktır. iki durumda da ortaklığın zarar görmesi kaçınılmazdır.
